Auftragsbestand richtig bewerten

Das Auftragsbuch ist voll. Die Frage, die es nicht beantwortet: Wie lange trägt es? Ein Bestand von zwei Millionen sagt nichts, solange nicht feststeht, über welchen Zeitraum er sich verteilt und wie viel davon wirklich kontrahiert ist.

Dieser Beitrag zeigt, wie aus einer Bestandssumme eine Reichweite in Monaten wird, welche Aufträge man mitzählen darf und woran man merkt, dass man sich reich rechnet. Die Zahlen im Beispiel sind erfunden. Die Rechenwege sind es nicht.

Bestand ist nicht Reichweite

Der Auftragsbestand ist eine Summe. Die Reichweite ist eine Zeitangabe — wie viele Monate der Bestand die laufenden Kosten deckt, wenn nichts Neues dazukommt. Zwei Betriebe mit demselben Bestand können bei sechs und bei zwei Monaten Reichweite stehen. Der eine plant, der andere verkauft unter Druck.

Deshalb ist die Bestandssumme allein keine Führungsgröße. Sie springt nach oben, wenn ein einziger großer Auftrag hereinkommt, und fällt, wenn er abgearbeitet ist — ohne dass sich an der Lage des Betriebs etwas geändert hätte. Erst der Bezug auf die monatlichen Kosten macht daraus eine Aussage, mit der sich planen lässt.

Gegen welche Kosten man rechnet

Die Reichweite ist ein Bruch: Bestand geteilt durch monatliche Kosten. Über den Zähler wird viel diskutiert, über den Nenner fast nie. Dabei entscheidet er mit, denn drei Varianten sind gebräuchlich, und sie beantworten verschiedene Fragen.

1. Gegen die Gesamtkosten. Wie lange trägt der Bestand den ganzen Betrieb? Das ist die Zahl für die Bank.
2. Gegen die Personalkosten der Technik. Wie lange ist die Mannschaft ausgelastet? Das ist die Zahl für die Einstellungsentscheidung.
3. Gegen den geplanten Monatsumsatz. Wie viel Neugeschäft fehlt noch zum Jahresziel? Das ist die Zahl für den Vertrieb.

Welche man nimmt, hängt von der Frage ab. Entscheidend ist nur, dass man weiß, welche gerade auf dem Tisch liegt — und dass man nicht zwischen ihnen wechselt, sobald eine davon besser aussieht.

Was hineingehört und was nicht

Drei Stufen, und nur die erste ist belastbar:

1. Kontrahiert — unterschrieben, mit Termin und Preis. Der harte Kern: Leistung, aus der der Kunde nicht ohne Weiteres herauskommt.
2. Beauftragt, aber ohne Termin — die Zusage liegt vor, der Abruf steht aus. Zählt, verschiebt sich aber. Bei Rahmenverträgen gehört hier nur der Anteil hinein, der in den nächsten zwölf Monaten tatsächlich abgerufen wird.
3. In Aussicht — Angebote, Absichtserklärungen, mündliche Zusagen. Das ist Vertriebs-Pipeline und kein Bestand.

Wer die dritte Stufe mitzählt, rechnet sich reich. Wer die zweite weglässt, unterschätzt sich. Beides passiert regelmäßig, und beides führt zu falschen Entscheidungen bei Einstellungen und Investitionen.

Die saubere Lösung besteht nicht darin, sich für eine Stufe zu entscheiden. Sie besteht darin, alle drei getrennt auszuweisen und drei Reichweiten daneben zu stellen. Dann sieht man auf einen Blick, wie viel von der eigenen Zuversicht auf Unterschriften beruht.

Rechenbeispiel (Beispielzahlen, keine Branchenwerte)

Ein Betrieb mit 240.000 € monatlichen Gesamtkosten.

Zwischen 4,6 und 8,8 Monaten liegt die Entscheidung, ob man zwei Techniker einstellt oder nicht. Beide Zahlen stammen aus demselben Auftragsbuch.

In derselben Tabelle steckt noch eine Zahl, die kaum jemand ausrechnet: Von 2,1 Millionen Gesamtvolumen sind 1,1 Millionen kontrahiert, also 52 Prozent. Diese Quote sagt mehr als jede einzelne Reichweite, weil sie beschreibt, wie belastbar das Auftragsbuch ist. Steigt der Bestand, während die Quote fällt, wächst nicht das Geschäft, sondern die Hoffnung.

Was die Zahl bedeutet — und was nicht

Einen Zielwert gibt es auch hier nicht. Ein Betrieb mit fünfjährigen Wartungsverträgen hat naturgemäß eine hohe Reichweite und muss sie nicht steigern. Ein Projektgeschäft mit vier Monaten Vorlauf ist bei vier Monaten Reichweite völlig normal.

Drei Dinge sind es trotzdem wert, verfolgt zu werden:

• Die Richtung über sechs Monate. Eine sinkende Reichweite ist ein Frühwarnsignal, das Monate vor dem Umsatz sichtbar wird.
• Der Abstand zur eigenen Vorlaufzeit. Wer typischerweise drei Monate braucht, um einen Auftrag zu gewinnen und zu starten, steht bei drei Monaten Reichweite bereits ohne Puffer da.
• Die Streuung über die Kunden. Fünf Monate Reichweite, die zu 70 Prozent von einem Kunden kommen, sind etwas anderes als fünf Monate über zwanzig Kunden.

Die drei häufigsten Fehler

1. Rahmenverträge mit ihrem Gesamtvolumen statt mit dem Anteil, der in den nächsten zwölf Monaten abgerufen wird. Ein Fünfjahresrahmen über zwei Millionen ist kein Bestand von zwei Millionen. Er ist einer von 400.000 im Jahr — und auch das nur, wenn abgerufen wird.
2. Verlängerungen als sicher unterstellen, obwohl die Kündigungsfrist noch läuft. Dass bisher immer verlängert wurde, ist keine Zusage, sondern eine Wahrscheinlichkeit. Auslaufende Verträge gehören separat ausgewiesen.
3. Die Reichweite gegen den Umsatz statt gegen die Kosten rechnen. Der Umsatz sagt nicht, wie lange man durchhält. Ein Bestand, der zwölf Monate Umsatz deckt, aber nur acht Monate Kosten, ist ein Bestand mit einem Margenproblem.

Ein vierter Fehler ist so verbreitet, dass er kaum noch auffällt: den Bestand nicht um bereits erbrachte Leistung zu bereinigen. Ein Auftrag über 300.000 €, der zu zwei Dritteln abgearbeitet ist, trägt noch 100.000 € — nicht 300.000. In gepflegten Systemen passiert das automatisch, in gewachsenen Tabellen fast nie.

Woher die Zahlen kommen

Der Zähler kommt aus der Auftragsverwaltung, der Nenner aus der Finanzbuchhaltung. Zwei Dinge machen die Sache in der Praxis aufwendig:

• Der Fertigstellungsgrad. Ohne ihn lässt sich der Restbestand nicht ermitteln. Wo er nicht gepflegt wird, ist die bereits abgerechnete Leistung der beste Ersatz.
• Die Stufenkennzeichnung. Viele Systeme kennen nur Auftrag und Angebot. Die Unterscheidung zwischen kontrahiert und beauftragt muss man dort erst anlegen — meist genügt ein einziges Feld.

Was man mit dem Ergebnis macht

Die Reichweite monatlich fortschreiben und zwei Linien vergleichen: kontrahiert und kontrahiert plus beauftragt. Wenn die untere Linie über mehrere Monate sinkt, während die obere hält, verschiebt sich der Bestand nur nach hinten. Das ist der Moment, in dem man den Vertrieb anwirft — nicht erst, wenn beide fallen.

Für die Personalplanung gilt dabei eine einfache Überlegung: Eine Einstellung bindet für mindestens sechs Monate. Wer bei vier Monaten Reichweite einstellt, wettet auf Aufträge, die noch nicht existieren. Das kann richtig sein — aber es sollte eine bewusste Wette sein und keine Verwechslung.

Häufige Fragen

Wie viele Monate Auftragsreichweite sind gut?

Das hängt vom Geschäftsmodell ab; einen Branchenwert gibt es nicht. Als Orientierung dient die eigene Vorlaufzeit: Die Reichweite sollte länger sein als der Zeitraum, den man braucht, um neue Aufträge zu gewinnen und zu starten. Sonst arbeitet man dauerhaft ohne Puffer.

Gehören Rahmenverträge in den Auftragsbestand?

Ja, aber nicht mit dem Gesamtvolumen. Anzusetzen ist der Anteil, der in den nächsten zwölf Monaten realistisch abgerufen wird. Bei Verträgen mit fester Abrufmenge ist das einfach; bei offenen Rahmen hilft der Durchschnitt der letzten zwei Jahre.

Wie oft sollte man den Auftragsbestand bewerten?

Monatlich, zusammen mit dem übrigen Berichtswesen. Der Wert einer einzelnen Messung ist begrenzt; aussagekräftig wird die Reihe. Erst über sechs Monate erkennt man, ob der Bestand wirklich schrumpft oder ob nur ein großer Auftrag ausgelaufen ist.

Diese Rechnung einmal aufzustellen ist Arbeit. Sie jeden Monat aktuell zu haben, ist eine Frage der Datenaufbereitung — genau das ist unsere Perspektive „Auftragslage".